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对比港资 内地开发巨头转型 为何步履艰难?

2019-10-11 06:54:46 来源: 第一财经 举报
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对比港资, 内地开发巨头转型 为何步履艰难?

作者: 陈淑贞

新鸿基转型10年方成功,万科转型才6年,需要更多时间。

有心观察中国房企转型的人士,定然有过这样的疑惑,为什么中国香港开发商能够成功转型,而内地即便是龙头房企,也是举步维艰。

在中国香港,以李兆基、李嘉诚、郑裕彤、郭得胜为大家长的四大家族,控制着四大地产巨头恒基地产(00012.HK)、长和(00001.HK)、新世界发展(00017.HK)、新鸿基地产(00016.HK),并以此为中心,把触手延伸至电信、用水、燃气、百货零售、旅游、航运等多元业务,渗透进港人的衣食住行中。

其中新鸿基,成为不少中国内地房企的标杆。

国庆前,万科(000002.SZ;02202.HK)举办的媒体交流会上,万科高级副总裁孙嘉在回应笔者关于万科转型暂未成功的问题时,还以新鸿基转型10年方成功的案例举证,万科转型才6年,需要更多时间。

上世纪90年代时,新鸿基的多元化业务已现雏形,至今,新鸿基仍然维持着酒店、数码通、新意网等电信及资讯科技业务,以及香港三号干线等基建业务。

新鸿基2018/2019财年业绩报告显示,报告期内公司物业合同销售金额为650亿港元,物业销售收入为413.13亿港元,物业销售净利润为162.61亿港元;总租金收入同比上升6%至250.77亿港元,净收入同样是同比上升6%至196.78亿港元。

传统的地产开发靠天吃饭,稳定的租金收入,是平滑周期的利器。受政策变化、市场预期波动影响深之又深的内地房企们,对新鸿基、恒基地产等港企羡慕不已。

目前,内地转型的房企以万科为标杆。众所周知,万科于2014年正式开启转型之路。2014年3月,万科在2013年报中指出:如政策引导得当,“房地产+服务”多个细分行业具备投资、收入超过万亿元的潜力,合计相当于新打造一个房地产业。

万科的转型至今仍未成功,新业务的价值和贡献没有从财务报表中体现出来。而转型带来的副作用是,主营业务房地产开发及销售受到拖累,万科失去第一的交椅;同时财务上,万科为发展新业务,融资规模扩大,财务成本走高,压缩了利润空间。

实际上,比万科更早,转型的企业也没有成功,比如SOHO中国。

房企的转型,本质上,是来自对主营业务地产开发的担忧。

新鸿基风光的背后,是长达十年以上的,对新赛道的坚持。比照之下,内地的新鸿基何在?

孙嘉对此给出两点答案:其一是时间。内地开发商转型布局时间不够长,新鸿基转型十年才成功;其二,香港房企多数是家族式企业,可以更有耐心地进行长时间的布局,内地很多房企职业经理人,任期一过就走,政策无法持续。

深圳一家中型房企的高层也曾与笔者深入探讨过此问题,关于思维惯性、团队,以及市场容量。

该高层认为,内地开发商习惯了赚快钱,而相反多元化业务要求团队精打细算,赚慢钱,要求习惯于赚快钱的人来赚慢钱甚为艰难,因为思维方式截然不同。“不能让地产开发的人来做多元化,要想成功必须要换一套人马。”

此外,内地市场竞争激烈,而香港市场容量小,几大家族间互相以业务为凭据分割市场,减少无谓竞争与投入,也减少失败与试错的成本。

开发商转型,还应与决心有关。一家熟悉香港市场的内地房企副总裁对笔者指出“香港地域小,开发强度和市场容量有限,开发商必须下定决心背水一战。但近年来,虽然有调控政策的限制,但内地楼市整体在上升期,开发商经常受到来自开发业务的诱惑,不够坚定”。

说到底,转型是一门平衡的艺术,新老业务的平衡,在某种程度上,是当下与未来的平衡。

总而言之,开发商转型,涉及内外条件。内在,充沛的现金流、稳健的财务架构作支撑外,管理能力、团队匹配、战略与赛道的选择,恐怕缺一不可;而外在,必须有开放、透明、稳定的融资市场作为支持,房地产市场、商业市场也须稳定向上,商业地产才能获得良好估值、新业务才能谋求更加丰富的用户和融资产品的支持。

然而当下,多数上规模的内地房企习惯于高杠杆发展,自身并不具备充沛、健康的经营现金流,中小型房企的蜻蜓点水又难成气候。从大环境来看,当下的地产市场受政策和预期影响,仍未迎来稳定的长周期。

内地开发商的转型故事还在继续。

江小a 本文来源:第一财经 责任编辑:江泽文_NO2031

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