协信曹志东：今年5000万物业收益40%来自增值服务

网易房产讯 在房企加速洗牌、产业集中转型的大背景下，各地区域地产龙头开始重塑生存模式。作为重庆商业地产的区域龙头，协信的思路是——重组业务，从商业为主，转变为商住产一体化模式。在7月22日的博鳌论坛上，协信控股集团有限公司常务副总裁曹志东对商业、住宅、产业一体化模式的逻辑进行了梳理。

商住产一体化模式的特色，在拿地阶段已经有所显现。曹志东介绍，协信在城市中寻找核心驱动力，围绕核心驱动力，配置其他业态。“也就是说，我们拿一块地，核心是为了做购物中心，再配套住宅、公寓、写字楼、酒店、产业带，把它变成一个综合体。”

由于商住产模式的资金要求较高，协信自几年前已经开始“抱大腿”，与绿地控股、清华启迪控股合作成立“协信远创”，在投资业务方面进行合作，选择机器人、汽车科技等深度产业作为主要投资方向。

如今，协信已形成了3类产品线，包括以购物中心为主的商业，以协信小镇为主的住宅，以及与清华启迪合作建立的科技园。

曹志东介绍，所有的园区和综合体都有生活服务，协信将物业公司改制为“天骄爱生活”物业服务平台。据其透露，今年协信物业有5000万的利润，其中超过40%来自增值服务，而非来自传统的物业费。

“客户在我们的物业平台上电商购物的总量，有些小区已经超过了在淘宝、天猫的量。”曹志东认为，这意味着协信局域网的客户信任度和便捷度，已经超过了广域网。

以下为演讲实录：

尊敬的各位同行，非常感谢主办方给我们这样的机会来交流和学习。

我的题目叫做《1G城市运营商，商住产一体化集成模式》，这个模式的原创不是我，而是在座的刘洪玉教授。2014年我们也和清华大学合作，做了商住产一体化的集成模式研究。经过多年的探索，产业、产业、住宅3个业态在日常开发和运营的过程中，有它的内在逻辑性和可以互相协同、互相提升价值的很多逻辑，所以请了刘洪玉的团队帮助我们。在我们近五六年时间的过程中，很多东西，也印证了刘教授课题组的推导和认证，这也是蛮高兴的一件事情。

对协信来说，23年前，最早是做批发市场起家的，最后由于业态的升级，变成了以运营为主的企业。七八年前，开始介入到产业地产，由于这些实践，我们也形成了对地产不同的理解。

我们跟今天的主题也很契合，我们也想成为城市的运营商，我们进入一个城市，希望找到这个地方、这个城市的核心驱动力。这个核心驱动力，要么就是一两个能够真正落地的产业，这个产业就是实质性的、实体的产业。比如说现在比较热门的产业，或者是当地有一些资源禀赋的产业。要么是城市的中心，是一个购物中心或者是一个商业。我们围绕这个核心驱动力，再配置其他的相关业态。也就是说，我们拿一块地，核心是为了做购物中心。当然为了了购物中心的资金平衡和盈利考虑，我们需要配套住宅、公寓、写字楼、酒店等等，把它变成了一个综合体。在近郊的地方，直接配置核心驱动带，产业。我们在这个产业规模扩大的基础上，配置相关的住宅或者是写字楼等等其他的业态。

我们对城市，或者是这块地需要什么，我们的研究是摆在第一位的。所以我们核心的商业模式，就是这张图，我们有很多收益、风险和成本的考量。另外，在日常的运营过程当中，也会发现，它有集约、便捷和互利的因素。这些因素，需要我们在日常的运营服务当中加以利用和加以深化、加以实质性的把它变成效益和利润的方式。比较巧合的是，每3个词，商业产业住宅和另外的三个词，每一组的3个词的英文的前一个字母都是ICR，所以我们就叫ICR的三次方模式。

我们从公司的形态进行了制订程度的调整，除了地产方面之外，我们也形成了金融和投资业务。金融和投资业务的安排和发展以及延伸，都是为了把刚才的商住产一体化的商业模式进行深化和落地的需要。由于这样的模式，相对来说要求比较高，不像很多同行以纯住宅为主，一两千亿的规模还是比较厉害，我们以运营为主，资产比较重，我们也寻找了相关的合作伙伴，或者是抱了一些大腿。

比如我们现在变成了一个混合制的平台，上海绿地变成了我们的股东，我们引进了清华启迪，也变成了我们的股东，我们获得了真正的科技的产业前沿布局，和它对物业需求比较高，以及对物业产业园的发展有实质性引领作用的资源。同时对我们的合资业务和金融业务，也跟他们进行深度的合作，我们选择一些产业比较深、用地用房比较厉害的产业，现在已经形成了机器人产业和智能汽车产业为我们的主要合作方向。

这个商业模式展开来说，这些内容大量的是刘教授的团队在2014年帮助我们进行论证和推导的，我们现在根据那逻辑正在进行实践，也稍微有点成果。我们在商业住宅产业的集成开发的模式上，有很多现实的可行性和必然性，这些刚才刘教授和副会长也都论证了，我就不重复。由于这样，我们形成了3类产品线，一类是商业，购物中心。一个是住宅，以协信小镇为主；一个是产业，产业是和清华合作建立科技城或者是科技园的操作。

我们需要有轻资产的服务和运营的能力，这些能力，实际上都是在我们的每一个组织形态当中体现了。比如商业运营方面，我们又成立了21年的历史的星光商业管理有限公司，有大概1100人的团队，都是长期以来积累下来的，相对比较专业，对运营中高端的购物中心，还是有一定的心得。所有的园区和综合体都有生活服务，我们把我们的物业公司改制成为天骄爱生活。

由于有这些门类和公司，使我们ICR三次方的运营和服务的过程当中，都有了明显的依托和优势。比如说，我们用一些指标来分析产业的客户，由于用这样的操作，也形成了我们跟启迪协信的实质性的合作，这个平台是2015年的6月份形成的。从商业来说，对我们来说，这是原有的核心竞争力。这部分，也形成了我们的星光商业一系列的产品标准和一系列的开发服务的线，分别是各种不同的业态，和针对不同的地域以及不同的客户需要形成的。住宅方面，我们也稍微有一些研究，这些研究，其实主要是为了刚才讲的我们的商业和产业配套的结论。包括我们的生活服务也是这样的，我们有10家在新三板挂牌的上市公司。

这里面一定要强调的，前面所有的这些开发业态，或者是运营的能力，或者是合作的组织，都是以人为本，人到哪里去，我们要考虑到哪里。人有需求的发展，我们的工作也要调整到什么样的方向。这就是真理。商业和住宅不一样，产业和商业是B2B2C，它必须要考虑到用你物业的人是什么人，和它服务的终端客户，你的设计，你的规划，你的运营服务要参透这条线。生活服务的过程当中要考虑协调性和便捷，包括所有对人一体化的服务，都需要最大的便利。包括一站式的服务。

里面要强调的是我们的物业服务和商业服务，基本上已经到了我们的局域网，能够胜过广域网的状态。我们的小区，我们的物业公司今年会做到超过5千万的利润，我们发现超过40%不是通过传统的收物业费来获取的利润，而是通过对客户的增值服务来获得的。这里面，我们还有一个小的统计，我们的住宅客户，在我们天骄爱平台上获取的电商的购物的量，有些小区都超过了在淘宝天猫上的量，相当于你在局域网上的信用度，超过了广域网的信任度和便捷的程度，这是我们感到非常高兴的事情。

当然，这几种物业和运营服务当中，也是希望它是互利的。如果是一个具体的项目，它的利润是可以转移的。但是由于我们每一个单位，都是独立的合资公司，所以我们核心是在于它的整体价值的最大化，希望能够把总体的蛋糕做大。我们的客户，我们除了卖给他房子之外，还要继续为他的经营服务提供后续的空间。这样的话也可以获得更多的收益和降低成本，抵御风险是最后的底线。

在这个过程当中，我们经过20多年的实践，还有从零几年开始的改革，包括我们从去年开始的转型的过程当中，3个阶段的过程中，对于城市运营商的角色，我们的体会也越来越深。必须要从这些运营服务和生活服务、商业服务这几个综合的方面，使我们的商业、产业、住宅3个业态有机的融合在一起，能够发挥最大的价值。所以我也再次感谢我们在座的刘洪玉教授，我们也是在他的引领下，在他对我们ICR三次方的总结下，我们也小有所成，小有所获，谢谢刘洪玉教授。