博鳌大讲堂：绿色地产的采购实践（二）

主持人袁一泓：下面要请有关整个采购的实践者，我们业内也是做整个平台的最早的企业，我们请佳兆业集团采购管理部总经理蒙炳华，有请。

蒙炳华：各位领导，各位来宾，欢迎大家参加本次年会，首先企业家就是做两件事，营销和削减成本，当然首先我们看到对成本的重要性是给出了一个答案，但是我们也从这个答案里面看到现在成本管理和过去成本管理，在理念上是有比较大的差距的，或者有大的变化，过去的成本管理，更多的是强调一个削减，我们看到这里面四个字，削减成本，现在的成本管理不是简单的讲成本的减少或者成本的削减，现在的成本管理更多的是聚焦在功能和价格的发现上，和成本的匹配上，我们可以首先来看这样的图表，这是房地产开发过程中典型的图表，我们从已发生成本和时间的曲线，以及投资影响和时间的曲线，从这两个曲线可以看到，在投资这块，在早期的时候对成本，对我们的影响是最大的，换句话说在早期定位阶段，对这个项目功能的发现，价值的发现是最大的，当我们随着定位发展以后，这个影响在逐渐的衰减，等着我们的施工图出来以后，这个时候我们对这个项目的功能的发现，或者价格的发现就很快的衰弱下去。

成本这块时间的曲线正好相反，在定位阶段和设计的阶段，成本的发誓比较小，当我们的图纸出来以后，进入了施工阶段，成本就急剧的发生了，在施工图这里发生了一个转变，所以房地产的成本就是在这个阶段最重要。我们控制成本最关键一个是设计环节，一个是采购环节，所以对于房地产公司来说就是设计阶段的成本管理和采购阶段的成本管理，这也是定义的成本价值的黄金时间。

刚才谈到的传统的成本管理和现代的成本管理的思路，传统的成本管理思路就是规模效益，一个是转移成本，规模效益有它的边际效应，所以今天看有些房地产企业的规模很庞大，所以它在采购量会有两家竞标，这个其实就是规模效应，不可能把它的供应量放在一家，这样随之影响就是它的成本的下降，就达到了一个极限，还有一个转移成本，转移给下游或者上游，这块也是构建传统的成本非常强调的一点。

虽然今天这两块并没有放弃，但是今天现在的成本管理更多的是强调竞争优势，就是降低成本和成本优势是两个概念，成本优势强调的是对功能的发现，第二个是战略合作，今天讲的战略合作强调的是两个横向，我们说今天的战略合作这块从两个方向发展的，一个方向是从产业链的角度，这个叫产业链的联盟，还有一个是有部分，但是不是很普遍，就是采购的联盟，同行之间的采购。

对企业利润的认识，利润是客户对公司产品的认真而愿意支付的额外增值部分，成本中心不应产生利润，向市场要利润，而不是合作伙伴要利润。

商业的基本规则就在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位，专区合适的利润，所以谈到供应链，首先脑海里面的观念是什么？先谈合作再竞争，传统的讲是双方的赤裸裸的竞争方式，过去的是非合作的，双方你死我活的，来获得我们最低的成本，今天讲的是合作的博弈，既有合作又有博弈，首先是合作后面才是博弈。我们看到很多主流的开发商，随着它的规模扩大，和它合作的伙伴规模也在扩大，如果你的合作伙伴没有获得你应该获得的利润，它怎么来发展呢，它没有发展怎么跟得上你，所以首先是合作其次才谈竞争。

回到我们的主题，战略采购是上个世纪由著名的企业，于80年代提出来的，战略采购最根本的核心就是最低的总成本，对房地产公司来说，我可能有20个公司，我搞了一个年会的战略采购之后，我并不能保证20个公司所有的成本是最低的，可能有一个公司因为位置的关系，可能它的价格比年度的战略采购还低，所以可能你的战略采购就不能实现，分公司对总公司的战略采购有疑问的，一方面分公司希望有差异，这种差异性可能会导致你的战略采购不能实现。

战略采购还有以下的三个方面，通过和它的关系，我们说内部的关系的视角不一样，我们很多的时候站在甲方思考问题，这个时候我们的合作会出现很多的问题，当我们把它作为内部的部分考虑得时候，双方站在对方的立场考虑得时候，可能双方的合作才会更顺畅，第二个要强调主要的应该建立持久长期的关系，第三个强调双方不仅重视当前的交易，还应着眼于以后的合作关系，很多时候特别是对于这种战略合作，我们在定标的时候要考虑长远的。

回到我们房地产战略采购，其实可以分为两大部分，我们整天说战略采购，其实战略采购严格的说应该分为两个部分，一个是战略合作，一个是集中采购，这两个是不同的概念，都可以称为战略采购，但是他们的关系不一样，或者和我们在应该选取哪种合作方式是不一样的，战略合作和集中采购的根本区别在哪里，不在于你是不是招标，集中采购是通过招标确定的，其实不是，因为有的时候战略合作也会招标，而有的时候集中采购不会招标，而是直接的签约。

我们看典型的集中采购，比如电梯，当你和对方签了合同之后，双方都必须要遵守这个合同。战略合作用的最典型最多的就是我们的总包，可能总包也会签一个年度的战略合同，这个合同的显著特点，实际上对双方没有实质上的法律约束力，通常甲方有权优先选择和对方合作，其实优先选择意味着我可能不选择，同时乙方也没有承诺会以这个价格给你，到了具体的时候会具体的再谈，根据我们的战略价，可能双方重新谈一个价，当然会在战略价进行一个上下浮动。

总包是我们最大的战略合作，所以对总包这块我们的研究，应该说对任何的房地产商来说都是最重要的研究，因为它是不管从金额上还是影响上都是最大的，所以看现在绝大部分的房地产公司在总包的合作模式中，都已经带有这种意识了，因为总包不仅金额达，而且是牵一发而动全身。

和总包的战略合作到底要怎么开展呢，第一个我们要强调我们和某一个总包的战略合作，它是一个多角恋爱，不像现在的一夫一妻制，就我们两个在合作，不是的，不管是我们还是对方，我们都有很多的合作伙伴，对方也在找很多的房地产商在合作，我们可能除了他以外也有其他的合作伙伴，一方面我们不能把所有的东西完全寄托在对方身上，第二个我们也需要重视对方，如果不重视他可能就和别的合作伙伴合作。

总包战略合作中第一个要避免的是一厢情愿，战略合作双方很快的签约一个战略合作协议，但是这个中间存在的问题是什么，我们签署了战略合作之后，我们可能后面发现我们在合作中存在很多问题，我们对质量的看法，对进度的看法可能有分歧，这就是因为这个总包不仅仅和你在占合作，和别人也在战略合作，它在评估你的战略合作的时候，可能会有不同的结论，甚至说如果我们找他，他可能认为这是他的利润来源点，他可能反而把你作为利润点来考虑，这个时候你的价格比较高，谈的时候很被动，所以最好的战略合作是谁，我个人得观点就是正在和你合作的，经常和你合作的单位，用现在流行的话就是珍惜眼前人，目前和你合作很好的人应该是你优先考虑的，随着我们自身的快速发展，我们有些合作伙伴没有跟上，它因为没有跟上就是要掉队，可能我们的战略合作不能选择，这个也可以理解，但是在这个发展过程中如果你觉得你的规模扩大，你要找一个大公司来合作的时候，这个时候风险反而来了，更重要的是进场之后我们和它合作的质量并不好，我们和它配合的并不或，这可能因为双方没有经过更多的磨合，这个过程中其实它未必重视我们，它给我们的资源没有倾斜的，在合作中可能就会发生很多问题。

第二个要避免的就是急于求成，我们双方都有问题的时候，因为没有及时的解决，同时在以往的过程中，其实这种关系并不稳固，所以说扩大规模当有重大分歧的时候，双方无法协调，这个时候我们突然发现我们和它规模很大，但是合作不下去了，后面项目的进度和质量、配合可能产生严重的影响，这个也是要避免的。

第三个要避免的就是纯粹的忽悠，其实我们也没有真心的要和它战略合作，双方就我也在忽悠他们，他们也在忽悠我们，双方都是随便在签合同，我个人不太主张这种方式。为什么要讲这个观念，当我们签了战略合同之后，双方就成了这种关系，不仅仅会影响我们，也会影响对方，你和它签了战略合作，对方可能会提出既然是战略合作协议，你给我的量是不是要提高，那你给不给他，你不给他其实这种关系就会受到伤害，如果给他可能我们和他的合作到底能不能保证，也是一个疑问，第二个会打乱我们对战略合作的部署。这个单位其实在你的心里并不是你真正想要战略合作的，你和他签的合同中，可能后面的项目会打乱我们给其他单位的量。

如果要和一个单位战略合作有风险，怎么对待战略合作，我们就要涉及到评估，不管是我们打算进行战略合作，还是已经进行战略合作的单位，都会有评估的问题，因为我们知道有三个部分，质量、进度和配合，这三个哪个最重要，过去我们认为质量最重要，今天对于战略合作伙伴来说，我个人观点配合最重要，我们讲合作就是讲的是关系，如果说一个战略合作伙伴和我们合作中它的配合很差，给我带来的风险就很大，因为在今天质量这起只要通过线上的管理，质量的风险是可控的，只要公司在管理上没有问题，质量不会出现太的风险，可能有些瑕疵或者小的质量问题，这个通过后面的改进没有问题的，因为我们知道房地产是手工作业的传统行业，质量不可能不出问题，但是我们说质量出问题不是关键，关键是出了质量问题以后怎么办，对方对这个质量问题的看法，包括进度，进度有时候也会出问题，有可能战略合作伙伴他也会出现进度的问题，所以对我们开发商来说，质量和进度是我们两个核心点，对于一个合作伙伴来说，我们刚才说了因为房地产的行业特点决定了再优秀的合作伙伴都会在质量或进度上出问题，没有任何一个合作伙伴敢说它在质量和进度上没有一点问题的，出了问题最关键的对方的态度，这个态度就是配合，如果出了质量和进度问题，如果对方重视我们，他能及时解决这就不是大问题，相反一个很小的质量或者进度问题，如果对方不重视，这可能就会演变成重大的问题，所以评估战略合作，最关键是看他的配合，配合不行其他的你的质量做得再优秀，进度再好，如果配合不好，这样的单位是无法进行战略合作的。

刚才讲的是评估方面的，如果要考察这个单位，这个单位能不能进行战略合作，我们也会进行评估，这个就是考察三看，第一个是看诚信，诚信是根本，如果在考察供应商的时候，如果供应商的资料哪怕是很小的地方是虚假的，这个供应商就会金属黑名单，如果我们在考察阶段就有虚假阶段，我怎么有信心在后面的合作中，你没有弄虚作假的，所以第一个就是看诚信。

第二个看态度，态度是基础，不是说拍我们马屁，我们说的是重视程度，他度我们的重视程度，如果对我们不重视，将来的风险是巨大的，态度怎么看？比如说我们去考察一个单位，我们来到这个公司，如果这个公司很大，这个施工单位很大很牛，在行业里面排在第一的老大，虽然规模很大，但是如果我们到这个公司考察，他对我们不重视，随便找个人跟我们交流就完事了，显然这个单位对我们不重视。例如我们考察一个很牛的装修单位，他当时并不重视我们，因为当时我们觉得这个公司规模很大，质量各方面不错，最终还是和它合作，但是有一个项目在合作中出现进度问题，就是因为他们不重视，所以考察单位重点不是看你多大多牛，而是看你是不是重视我，反而来如果单位重视我们，热情的接待我们，同时进行深度的交流，这个就至少第一印象觉得这个公司重视我们的，除了我们说和它交流和态度，我们和这个公司的高管交流，还有要深入的了解这个公司。我们考察一个供应商，如果不认识它的高管，将来你的项目出了问题怎么办，那你的项目的风险就很大，所以见到高管通过和他认识，我们将来的项目出问题，我们和他是熟悉的，有联系的，他可能就能协调，可能就能把问题解决掉。

见高管还有一个目的，就是第三看，看意识，意识是标准，第一看是诚信，第二看是态度，第三看是意识，就是和高管交流，包括这些公司的人员，我们在交流的过程中他们给我们的印象是什么，如果一个公司和它交流，谈的都是质量和进度，给我们的产品告诉我们说我们的产品标准很高，质量很高，这样的单位就至少质量这个层面我们能第一步初步的印象判断是可以的，但是我们也知道我们有少数的供应链，他跟我们谈的都是最近的新闻，比如说三亚这个地方洗脚很发达，如果谈这些东西就觉得扯得太远，可能他们的企业文化和我们不相符，因为我们说和一个企业合作谁和谁在合作，是和这个公司在合作，尤其是这个公司的高管负责人在合作，这个高管是什么追求，他的公司就是什么追求，华为的领军人物是军人，所华为就是军人的风格，所以在这个方面是需要去关注的，对对方的交流是很关键的。

下面再来看一下总包的盈利模式，我们都知道今天总包利润并不多，平均行业利润大概5个点，我们统计去年中国上市的总承包公司，在A股的公司，他们的利润率是5.3%，不过，总包主要靠什么，总包的周转率很高的，说到风险这块我们可能要关注他们的管理模式，通过管理模式我们判断合作中可能存在的风险，或者进一步合作能提高合作的方便。

第一个来看一下现在的总包的管理模式有四个，第一个是职业经理，这个项目经理纯粹是职业经理，这个管理模式有一个优点，由于项目经理是职业经理人，他的管理其实靠公司管理，所以公司的人力物力方面，相对来说会有保障。这种模式的缺点是什么？它的反应能力很慢，因为项目经理权限很少，最典型的可能要层层报批，反应速度很快，这是存在的问题。另外项目经理的服务意识相对来说会弱，我们讲的是相对，换句话说我们甲方对项目经理人的约束是弱的，主要是他的公司管理的，因为他和我们之间没有太多的关联性。

我们今天讲的项目经理是什么，是指这个人他其实是出了资的，甚至是百分之百出资的，或者在这个项目里面我们和他在合作，但是他和我们第三个挂靠是有区别的，这个公司对这个项目经理人是有管理权的，要看这个总包单位对这个模式的管控力度，这种管理的模式好处在哪，就是和前面的刚好相反，它的反应能力很快，同时这个项目经理和我们有关联的，通常我们和他沟通，对他的项目有管理的，这个模式我们是双重管理的，这样的话出问题的时候，解决的力度比前面的大，但是这种模式也有问题，一个是资金，他是出钱的，所以他的资金是受限的，第二个他的人力是受限的，当你给他的郎大以后他的管理上，同时他的资金也跟不上，所以我们和这样的单位合作的时候，一方面要紧密和他的合作，同时要评估好他能承接的业务量。

第三个就是挂靠，对于挂靠来说，和前面的区别，这个总包单位基本上不会管这个包工头，包工头其实就是和我们合作，出了问题主要和这个包工头解决，当然出了问题也可能找公司，但是基本上公司不会帮我们做实质性的解决，挂靠一般说在过去的合作过程中针对总包一些小的老板，在和我们合作中不断的成长发展起来，但是从今天来看，这种挂靠和前面的项目经理有什么区别呢？因为它是纯粹的挂靠所以规模有限，前面的方式我们讲有什么区别？虽然每个项目经理都是小老板，我们还可以和这个公司其他的优秀项目合作，挂靠就纯粹是单枪匹马在合作，所以挂靠一般他的规模不大，还有挂靠一般是小老板做大，他在追求上可能就会弱于项目经理的管理模式，所谓的追求就是质量的要求，革新的要求，研发的要求，基本上只是赚一个利润，目标就是利润，前面的模式对总包还要追求市场占有率，同时还要有研发，在质量方面通常也要比挂靠大。

还有一种就是大包的方式，我个人不太认同大包，大包的方式对甲方来说是风险最大的方式，所谓大包就是基本上以总包单位做甩手掌柜，有一个管理班子，管理班子管完之后转走了，类似转包，这种情况下我们的项目能不能顺利开展，就取决于总包对大包的控制，如果控制得好进度就没有问题，如果控制不好就可能出现问题。我们有这方面的例子，跟一个总包合作的时候，它对大包没有控制能力，所以造成我们的项目失控很严重，我们要做什么事情就开口开得很大，所以我个人觉得大包的风险会大，如果你觉得总包单位和我们合作不错，它又是大包的管理模式，你就要关注它的大包，看一下它哪些大包是做得好的，我们这边是有共同的价值观的，就可以合作，否则就有风险。

这是某一个项目的总包的利润的分析，从这个里面我们可以看到现金流，在17个月的时候现金流才是正的，总共21恩个月下来利润是538万，利润率是6个点，所以总包的利润是很低的，但是资金的回报是124%，它的平均的占用资金，每个月是433万，前16个月资金是负的，第17个月是正的，所以我们说总包虽然利润很低，但是回报率一点不低，甚至我们说很多项目总包赚的钱比我们还多。

从这个表对总包有一个比较大的风险，也是我们常常面临的，当你项目出现停工或者缓建时候，对总包的影响是非常大的，所以在项目开工的时候，你就要想清楚轻易不能停。所以我们在做开发计划的时候，一定要小心这块什么时候开工，开工的规模，这些都是要慎重的，我们在开工的时候没有考虑，对这块没有太认真的考虑或者重视不够，包括有些项目一期还没有开盘，二期就要开工了，我个人就不是太认同，尤其是在今天这样的环境下，现在这样的销售非常不顺利的情况下，一期都没有开盘的时候，在这样的情况下你让二期开工，一旦缓建就会带来很大的影响。

前面讲的是战略合作，下面介绍一下集中采购。每次招标都可能是一次成功的谋杀，反复的招标其实对投标人是有损失的，所以要尽量减少投标，我们可以由搞采购的人就有这样的体会，投了几次标以后有的投标人就会说以后不参加了，因为投了几次都没中。

要搞集中采购，我们要进行三个方面的分析，一个技术可行，就是你能计价，因为年度集中采购，你年前定了一个单位，可能年后你的图纸才出来，如果这个价格不唯一，你的年度合同就是无效的，所以技术可行就是你要搞一个集中采购，你的价格要提前确定，可以采取两种方式解决，一种就是标准化，年前定了年后采购的标，但是我的图纸是标准化的，还有一种用计价方式解决，比如说电梯虽然不能标准化，但是可以计价的方式解决。

集中采购的风险有哪些，第一个是质量风险，因为全国有30个分公司，都在用这个东西，如果出现问题就是质量问题了，对于关键的原材料我们就要通过飞行检查来控制，目前行业自律有点不太高，所以这块我们需要关注。

第二块是供货风险，由于房地产各个企业之间开盘的时间高度重叠，这就造成在某一个时间供货非常的集中，还有一个是安装，很多供应商其实是外包的，它也找一个战略合作伙伴，这个时候一方面这个安装的队伍它的人力够不够，能不能保障我们一次所需要的数量，第二个还存在管理的风险，对当地的安装队伍，对方的管理能力强不强，如果不强也有风险，因为我们知道这种安装队伍，零售的安装价格是高于批量的价格的，如果安装一个门，如果去零售的安装，有可能利润是高的，给你批量的安装利润是少的，所以当他忙得过来的时候，他更愿意做零售的。

第三个就是分公司的执行力，这块主要强调因为我们说年度的合同，分公司的支持是很关键的，如果说有个别的分公司对战略采购这块理解不够深，或者过度强调差异化，都会对我们的年会采购有风险，比如防水就是典型的，防水本来很适合做战略采购的项目，因为防水品牌比较集中，不管是全国还是区域的品牌，都是大到了一定的集中度，但是防水是高风险的行业，如果分公司在这块管理比较弱，可能就会有质量风险，就会带来一些风险，所以这块也需要我们关注。

所以这块我们要避免，我个人的观点，涉及到质量、进度、配合的都放到项目合同当中，框架合同当中只说框架的东西。

第二个说一下优先选择顺序，我个人的观点是以框架为优先的，因为项目合同由项目公司执行的，不排除有个人会改你的东西，可能会改错了，当然说到合同的优先选择顺序，没有一种顺序是对甲方是有利的，换句话说谁要排在第一，谁在第二、第三，关键在于你对谁最重视，你最重视的就排在第一，因为你最重视它，将来一旦出现矛盾它就是第一的，就可以保护你。

战略采购的方向，建议聚焦区域，甚至从拿地的时候就要进行区域的集中，同时减少我们的管理半径。第二个提高标准化，除了差异性产生的隐性成本，还有利于供方降低生产成本，便于备货。同时我们也要适当的增加同一供方的供货数量，使供方取得规模效应，降低成本，现在出现一个现象，采购联盟，采购联盟和供应商联盟是两个联盟，采购联盟是指比如房地产就是房地产和房地产的联盟，供应商是甲方和乙方的联盟，是上下游的联盟，所以供应商的联盟，如果有一个行业出现供应商联盟，也就意味着竞争发生变化，这种竞争就是供应链联盟和某一个公司的竞争，采购联盟这块，房地产行业有些在做。

采购联盟有它的优点也有缺点，缺点这些企业之间在销售之间可能是直接的竞争，这是搞采购联盟的难点，我们房地产正好反过来。

所以说采购联盟的关键就是要找一些匹配的，双方规模差不多的房地产公司合作，比较容易达成，可能在质量的看法上容易统一，同时在一些品质的追求也容易达成统一。

最后一个采购部的地位，如果房地产的公司的采购部的地位比较高，那你在这块你发挥的作用就会更大，我们说一个企业的成本管得好不好，第一个是看你们的老板，所以我们说如果这个公司的老板很重视成本的话，应该说这个公司的成本通常还是不错的，相反公司的老板觉得成本不是关键，关键是品质或者其他的，它的成本往往不容易做好，因为它的采购没有地位，所以很多时候以牺牲成本为代价，所以地位很重要。战略采购这块，如果地位不够，你的权威性不够，可能分工这块就会有很多质疑，这块的管理就会陷入混乱，你觉得以哪个为准，你觉得如果这样的话我们就放开，分公司觉得价格低一点也可以，这一点就是价格采购的阻力，关键看你对质量的取舍是什么。

总之一句话，如果你的权威性受到怀疑，显然你的工作的开展上就会受到影响。

最后，我们希望谈一下在契约精神这块，我的体会是今天来讲供应商应该是契约精神是乙方强于甲方的，所以希望开发商在这块提高契约精神，合同签订前甲乙双方什么都可以谈，合同签订后双方都要严格履行，对我来说一个合同如果标准签订了，我会严格要求供应商必须按照这个标准给我供，发现如果你降低质量了，或者说你给我搞小动作，基本上都是列黑名单了，同时利润方面我在付款各方面，包括现场管理简单粗放，都会带来损失。

契约精神双方要相互理解，根本上我们讲双方用心尊重，甲方和乙方用心尊重双方，相信我们的合作可以长久的，同时也建议我们在进行采购合同的时候，我们都会把项目的难点提前告诉给大家。

这个是我统计的图表，我们看到从2006年到现在为止的统计的数据，这个是国家统计局的数据，这8年来我们的土地购置面积没有太大的变化，很有意思，当然我们的销售面积和我们的开发面积都是在增加的，都是比较大的增加，但是中间有波动，从图表来看，目前来说还没有迹象表明，对我们的供应商来说，对我们的采购部门来说更关心新开工面积，目前来还不能说新开工面积会下降，但是是不是高位还是值得研究的。

过去由于规模的快速开发，甲乙双方都获得了快速开发，过去的房地产开发第一名是万科，你再看总保有量，过去完成的产值是多少，现在是多少，已经不可同日而语，现在大型的总包产值是几百亿，但是高速开发的阶段还有没有，我们不知道，但是现在双方的战略合作，都在意识到双方要尽快找到合作伙伴，如果规模一旦不持续的快速开发，意味着这个业绩的增长就受限了，比如今年如果开工量最终是降低的话，就意味着明年很多供应商的量是减少的，他一定会在明年反应出来。

我现在的体会比较深，你看现在的供应商，我和有些供应商交流，他们说对开发商有分歧，他对我们的战略合作都了三级，A、B、C三级，双方都是在找合作伙伴，共同面对今后的竞争。我的汇报就到这里，谢谢大家。